El Ganador

Descripción detallada

El estilo ejemplar, que Daniel Goleman (2000) llama "pacesetter" en su estudio publicado en la Harvard Business Review, es el estilo que fija un ritmo de rendimiento elevado y espera que los demás sigan. Según las investigaciones de Hay/McBer en las que se basa Goleman, este estilo tiene el impacto más negativo en el clima del equipo cuando se utiliza como estilo dominante, esencialmente porque deteriora la flexibilidad, la responsabilización y el compromiso a largo plazo. Goleman señala no obstante que puede ser eficaz a corto plazo para equipos muy motivados y muy competentes que necesitan ser impulsados hacia un nivel de excelencia superior. Esa doble realidad define tu perfil.

Este estilo se inscribe en la tradición de las observaciones de Kurt Lewin (1939) sobre los estilos de autoridad: Lewin había observado que los líderes que imponen un ritmo sin explicar el porqué crean productividad inmediata pero hostilidad latente y dependencia de la figura de referencia. Goleman refinó esa observación mostrando que el estilo pacesetter afecta principalmente a cinco de las seis dimensiones del clima organizacional medido por Hay/McBer: flexibilidad, responsabilización, recompensas, claridad y compromiso. Las deteriora todas cuando se aplica fuera del contexto apropiado.

Pero tu trampa es estructural. A fuerza de dar el ejemplo a un nivel que pocos pueden alcanzar, creas una norma de comparación implícita que es estimulante (para los colaboradores muy competentes y muy motivados) o paralizante (para quienes no pueden mantener tu ritmo). Las investigaciones de Hay/McBer documentan un efecto preciso: en los equipos dirigidos por un líder ejemplar que aplica este estilo como modo por defecto, los colaboradores dejan de tomar iniciativas porque saben que el líder lo hará mejor de todas formas. Esperan, ejecutan lo esperado y no invierten más allá del mínimo requerido.

El trabajo para ti es distinguir las situaciones donde tu nivel de exigencia tira al grupo hacia arriba de aquellas donde lo aplasta. Esa distinción, que parece simple de formular, es en la práctica el trabajo de toda una carrera para un perfil ganador.

Fortalezas en detalle

Tu primera fortaleza es tu legitimidad por la acción. Nunca eres quien se queda al margen mientras los demás trabajan. Cuando hay que avanzar, lo demuestras haciéndolo tú mismo. Ese liderazgo basado en el ejemplo más que en la orden crea una confianza inmensa. Las personas no te siguen por obediencia, sino por respeto a tu integridad. Creas una legitimidad natural para dirigir, porque nunca has pedido a nadie que haga algo que tú no habrías hecho.

Tu segunda fortaleza es tu capacidad de mantener estándares elevados sin compromisos. Rechazas los "es suficientemente bueno" en los temas que importan. Esa exigencia constante reduce los errores, limita las repeticiones y asegura que todo lo que sale de tu equipo sea de un nivel que puedes defender. Tus estándares se convierten en referencias que los demás aprenden a respetar.

Tu tercera fortaleza es tu tenacidad ante los obstáculos. Tienes la capacidad rara de mantenerte fijado en el objetivo independientemente de las decepciones temporales. Cuando otros podrían flaquear o desanimarse, encuentras los recursos internos para continuar. Tus equipos saben que contigo, al final se logra el éxito, no necesariamente fácilmente, pero sí con seguridad.

Tu cuarta fortaleza es tu energía contagiosa en las fases críticas. Cuando te implicas en un asunto urgente, tu ritmo tira de todo el equipo hacia arriba. Encarnas el esfuerzo que pides, lo que legitima tus exigencias y crea una dinámica colectiva difícil de reproducir con otros estilos.

Compatibilidad

Con el Coach, os complementáis si navegáis la asociación con discernimiento. Tú proporcionas la dirección y los estándares elevados, el Coach se asegura de que las personas tengan las capacidades para alcanzarlos. Puedes encontrar el enfoque del Coach demasiado lento, él puede encontrar tu dirección demasiado dura. Aprended a veros como etapas complementarias: la exigencia tira, el desarrollo construye.

Con el Visionario, compartís la ambición pero no el registro. El Visionario inspira por el sentido y el horizonte, tú ejecutas y tiras por el ejemplo. Juntos sois poderosos: él imagina, tú realizas. El riesgo: el Visionario puede parecerte demasiado etéreo en los plazos y los medios, y puedes traerlo de vuelta a la realidad de forma algo brusca. Trabajad en el respeto mutuo de las diferentes contribuciones.

Con el Directivo, os reconocéis mutuamente en la decisión rápida y la claridad de las expectativas. El respeto es inmediato. El riesgo: dos perfiles de alta exigencia en el mismo territorio pueden entrar en competencia implícita. Delimitad claramente los perímetros de responsabilidad.

Con el Participativo, el contraste es fuerte. Él consulta donde tú decides, él se toma tiempo donde tú aceleras. Si integras su capacidad de crear compromiso colectivo y él integra tu capacidad de mantener un ritmo, creáis un equipo a la vez implicado y de alto rendimiento.

Con el Colaborativo, la tensión es productiva si la gestionáis. Él crea las condiciones humanas que permiten a las personas dar lo mejor de sí, tú creas el nivel de exigencia que las empuja a superar sus límites. Tú solo, agotás. Él solo, puede faltar exigencia. Juntos, creáis equipos de alto rendimiento duradero.

Personalidades célebres

Serena Williams es una de las ilustraciones más documentadas del estilo ejemplar en el deporte. Su preparación física y mental, su nivel de exigencia en cada detalle de su juego, y su capacidad de mantener un estándar de rendimiento durante más de dos décadas corresponden exactamente a los marcadores del estilo ganador. También mostró la cara oculta del estilo: en sus primeros años como capitana del equipo de Fed Cup, su nivel de exigencia con sus compañeras de equipo a veces creó una presión difícil de soportar.

Jeff Bezos (fundador de Amazon, CEO hasta 2021) ilustra el estilo ejemplar en el mundo corporativo. Su obsesión por los resultados medibles y la excelencia operativa, sus estándares exigentes formulados en memorandos internos ("bar raisers" en los reclutamientos, seis páginas de narrativa antes de cada reunión), y su capacidad de imponer un ritmo de innovación muy elevado durante dos décadas corresponden al perfil ganador. Los testimonios internos documentan también el coste humano de ese estilo: una rotación elevada y una cultura de urgencia permanente que agotó a numerosos perfiles.

Zinédine Zidane (entrenador del Real Madrid de 2016 a 2018 y luego de 2019 a 2021) representa una versión madura del estilo ejemplar. Reconocido como uno de los mejores jugadores de la historia, supo transponer su excelencia personal en expectativas claras para sus jugadores sin caer en el exceso de exigencia. Su capacidad de mantener estándares elevados creando al mismo tiempo un vestuario unido y leal ilustra cómo el estilo ganador puede evolucionar hacia algo más duradero.

Marie Curie ilustra el estilo ejemplar en el mundo de la investigación científica. Su rigor absoluto, su capacidad de trabajo excepcional y sus exigencias hacia sí misma (dos premios Nobel en dos disciplinas distintas) definieron estándares de referencia para toda una generación de investigadores. Su límite documentado: su nivel de exigencia hacia sí misma era tan elevado que contribuyó a su muerte prematura por exposición a las radiaciones, sin que jamás consintiera en reducir el ritmo de sus investigaciones.

Lado oscuro

Tu punto ciego principal es el agotamiento progresivo de tus equipos. Tu intensidad, por admirable que sea, puede desgastar a quienes te rodean. Cuando fijas un ritmo de crucero muy elevado, a veces olvidas que no todo el mundo tiene tu metabolismo o tu reserva de energía. Los colaboradores que ya trabajan duro pueden empezar a temer las reuniones contigo o a retrasar una comunicación porque saben que llegará una lista de mejoras adicionales. El burnout es una sombra real y documentada en los equipos con liderazgo ejemplar dominante.

Tu segundo punto ciego es retomar las tareas. Cuando algo se realiza a un nivel que consideras insuficiente, lo retomas. Lo que empieza como una ayuda se convierte en un hábito destructivo: tus colaboradores se preguntan para qué esforzarse si vas a corregirlo de todas formas. Eso socava la confianza y la responsabilidad. Goleman documenta ese efecto con precisión: los equipos bajo liderazgo pacesetter desarrollan una dependencia de la figura de referencia y dejan de invertir su propio juicio.

Tu tercer punto ciego es la impaciencia. Tu intolerancia ante el ritmo normal de las cosas puede hacerte difícil de tratar. Las pausas, los momentos de reflexión, las transiciones necesarias después de un esfuerzo intenso, todo eso te parece tiempo perdido. Tus colegas que necesitan digerir una decisión o tomar perspectiva se sienten juzgados por su falta de urgencia. Esa impaciencia puede costarte relaciones profesionales importantes.

Tu cuarto punto ciego es la dificultad de delegar de verdad. Puedes delegar las tareas pero no la latitud decisional que va con ellas. Un colaborador que recibe una misión pero sabe que intervendrás si el resultado no te satisface no es realmente autónomo: está esperando validación. Esa pseudodelegación crea un equipo de ejecutores, no de líderes.

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