El Ganador

Descripción detallada

El estilo ganador, que Daniel Goleman (2000) llama «pacesetting» en su artículo de la Harvard Business Review, es el estilo que fija un ritmo de rendimiento elevado y espera que los demás sigan. Según Goleman, que se apoya en datos de la consultora Hay/McBer nunca publicados en una revista con revisión por pares, este estilo tiene un impacto negativo casi tan marcado como el directivo en el clima del equipo en su conjunto. Goleman señala no obstante que funciona con colaboradores automotivados y muy competentes, que necesitan poca dirección. Esa doble realidad define tu perfil.

Goleman señala que el estilo pacesetting deteriora cinco de las seis dimensiones del clima medido por Hay/McBer: flexibilidad, estándares, recompensas, claridad y compromiso; la responsabilización se mantiene neutra (+0,04).

Pero tu trampa es estructural. A fuerza de dar el ejemplo a un nivel que pocos pueden alcanzar, creas una norma de comparación implícita que es estimulante (para los colaboradores muy competentes y muy motivados) o paralizante (para quienes no pueden mantener tu ritmo). Goleman señala que, bajo este estilo, los colaboradores tienen a menudo la sensación de que el líder no confía en ellos para trabajar a su manera ni para tomar iniciativas. El riesgo, que tú mismo puedes observar: esperan, ejecutan lo esperado y no invierten más allá del mínimo requerido.

El trabajo para ti es distinguir las situaciones donde tu nivel de exigencia tira al grupo hacia arriba de aquellas donde lo aplasta. Esa distinción es sencilla de formular, no tanto de aplicar.

Fortalezas en detalle

Tu primera fortaleza es tu legitimidad por la acción. Nunca eres quien se queda al margen mientras los demás trabajan. Cuando hay que avanzar, lo demuestras haciéndolo tú mismo. Ese liderazgo basado en el ejemplo más que en la orden crea una confianza inmensa. Las personas no te siguen por obediencia, sino por respeto a tu integridad. Creas una legitimidad natural para dirigir, porque nunca has pedido a nadie que haga algo que tú no habrías hecho.

Tu segunda fortaleza es tu capacidad de mantener estándares elevados sin compromisos. Rechazas los "es suficientemente bueno" en los temas que importan. Esa exigencia constante reduce los errores, limita las repeticiones y asegura que todo lo que sale de tu equipo sea de un nivel que puedes defender. Tus estándares se convierten en referencias que los demás aprenden a respetar.

Tu tercera fortaleza es tu tenacidad ante los obstáculos. Tienes la capacidad de mantenerte fijado en el objetivo independientemente de las decepciones temporales. Cuando otros podrían flaquear o desanimarse, encuentras los recursos internos para continuar. Tus equipos saben que contigo, al final se logra el éxito, no necesariamente fácilmente, pero sí con seguridad.

Tu cuarta fortaleza es tu energía contagiosa en las fases críticas. Cuando te implicas en un asunto urgente, tu ritmo tira de todo el equipo hacia arriba. Encarnas el esfuerzo que pides, lo que legitima tus exigencias y crea una dinámica colectiva difícil de reproducir con otros estilos.

Compatibilidad

Con el Coach, os complementáis si navegáis la asociación con discernimiento. Tú proporcionas la dirección y los estándares elevados, el Coach se asegura de que las personas tengan las capacidades para alcanzarlos. Puedes encontrar el enfoque del Coach demasiado lento, él puede encontrar tu dirección demasiado dura. Aprended a veros como etapas complementarias: la exigencia tira, el desarrollo construye.

Con el Visionario, compartís la ambición pero no el registro. El Visionario inspira por el sentido y el horizonte, tú ejecutas y tiras por el ejemplo. Juntos sois poderosos: él imagina, tú realizas. El riesgo: el Visionario puede parecerte demasiado etéreo en los plazos y los medios, y puedes traerlo de vuelta a la realidad de forma algo brusca. Trabajad en el respeto mutuo de las diferentes contribuciones.

Con el Directivo, os reconocéis mutuamente en la decisión rápida y la claridad de las expectativas. El respeto es inmediato. El riesgo: dos perfiles de alta exigencia en el mismo territorio pueden entrar en competencia implícita. Delimitad claramente los perímetros de responsabilidad.

Con el Participativo, el contraste es fuerte. Él consulta donde tú decides, él se toma tiempo donde tú aceleras. Si integras su capacidad de crear compromiso colectivo y él integra tu capacidad de mantener un ritmo, creáis un equipo a la vez implicado y de alto rendimiento.

Con el Colaborativo, la tensión es productiva si la gestionáis. Él crea las condiciones humanas que permiten a las personas dar lo mejor de sí, tú creas el nivel de exigencia que las empuja a superar sus límites. Tú solo, agotas. Él solo, puede faltar exigencia. Juntos, podéis crear equipos de rendimiento duradero.

Lado oscuro

Tu punto ciego principal es el agotamiento progresivo de tus equipos. Tu intensidad, por admirable que sea, puede desgastar a quienes te rodean. Cuando fijas un ritmo de crucero muy elevado, a veces olvidas que no todo el mundo tiene tu metabolismo o tu reserva de energía. Los colaboradores que ya trabajan duro pueden empezar a temer las reuniones contigo o a retrasar una comunicación porque saben que llegará una lista de mejoras adicionales. Goleman señala que muchos se sienten desbordados y que su moral baja.

Tu segundo punto ciego es retomar las tareas. Cuando algo se realiza a un nivel que consideras insuficiente, lo retomas. Lo que empieza como una ayuda se convierte en un hábito destructivo: tus colaboradores se preguntan para qué esforzarse si vas a corregirlo de todas formas. Eso socava la confianza y la responsabilidad. Goleman señala una consecuencia: cuando el líder se ausenta, el equipo se queda sin dirección.

Tu tercer punto ciego es la impaciencia. Tu intolerancia ante el ritmo normal de las cosas puede hacerte difícil de tratar. Las pausas, los momentos de reflexión, las transiciones necesarias después de un esfuerzo intenso, todo eso te parece tiempo perdido. Tus colegas que necesitan digerir una decisión o tomar perspectiva se sienten juzgados por su falta de urgencia. Esa impaciencia puede costarte relaciones profesionales importantes.

Tu cuarto punto ciego es la dificultad de delegar de verdad. Puedes delegar las tareas pero no la latitud decisional que va con ellas. Un colaborador que recibe una misión pero sabe que intervendrás si el resultado no te satisface no es realmente autónomo: está esperando validación. Esa pseudodelegación crea un equipo de ejecutores, no de líderes.

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