O Diretivo

Descrição aprofundada

O estilo Diretivo é o perfil do líder que decide quando os outros hesitam. Segundo Daniel Goleman, que formalizou os seis estilos em 2000 num artigo da Harvard Business Review, o estilo coercivo (outro nome do estilo diretivo) reserva-se para urgências reais, como uma recuperação ou uma crise, e emprega-se com extrema prudência. Segundo Goleman, que se baseia em dados da consultora Hay/McBer nunca publicados numa revista com revisão por pares, este estilo é o menos eficaz na maioria das situações e aquele cujo efeito no clima de equipa é mais negativo. Esta dupla realidade define o teu perfil.

Tens tendência a preferir a ação direta. Quando uma situação degenera, quando a equipa anda em círculos, quando uma decisão urgente compromete o futuro de um projeto, assumes. Vês o problema, identificas o rumo, anuncias com clareza e esperas que cada um execute. Esta capacidade de criar clareza em segundos, enquanto outros passariam horas em reunião, é uma força operacional real. Equipas em estado de choque ou desorientação precisam deste tipo de presença: alguém que não hesita.

Este estilo inscreve-se na tradição dos trabalhos de Kurt Lewin sobre estilos de autoridade (1939), que distinguia o líder autoritário, o líder democrático e o líder permissivo. Nesses trabalhos, o estilo autoritário surge associado a mais agressividade e a uma dependência do chefe. Goleman, que não se refere a Lewin, relata que o estilo diretivo pesa sobre seis dimensões do clima: flexibilidade, responsabilização, padrões, recompensas, clareza e envolvimento. Deteriora cinco das seis.

O verdadeiro trabalho para ti é distinguir a situação que pede o comando daquela que pede outra forma de liderança. A versão evoluída do estilo diretivo mantém-se firme nos princípios, clara nas decisões, mas capaz de adaptar o registo conforme o que a situação realmente pede.

Forças em detalhe

A tua primeira força é a decisão sob pressão. Onde outros convocam uma reunião, tu avalias os parâmetros críticos e decides. Concretamente: um projeto atrasa, três membros da equipa acusam-se mutuamente e a entrega é amanhã de manhã. Não abres um debate sobre responsabilidades. Redistribuis as tarefas em dez minutos, defines um prazo intermédio em duas horas e agradeces a todos após a entrega. Este reflexo de clareza em situação degradada é precioso.

A tua segunda força é o enunciado sem ambiguidade das expectativas. As equipas sob direção direta sabem exatamente o que se espera delas: quem faz o quê, para quando, com que nível de exigência. Esta legibilidade evita mal-entendidos que custam horas e reduz a ansiedade difusa que acompanha missões vagas. Um colaborador júnior que chega à tua equipa sabe na primeira semana o que se espera dele. Isso é um serviço real.

A tua terceira força é a capacidade de recalibrar sem rodeios. Quando um comportamento prejudica o coletivo (atrasos repetidos, qualidade insuficiente, conflito não resolvido), nomeas o problema diretamente, defines o enquadramento esperado e segues em frente. Esta franqueza sem floreios, mesmo que incomode no momento, evita que as situações apodreçam. Em equipas onde ninguém ousa dizer as coisas, a tua diretividade age como uma drenagem: libera o que estava bloqueado.

A tua quarta força é o teu sentido de urgência nas fases de sprint. Quando um dossier é crítico, tratas dele com prioridade e dizes isso claramente, o que ajuda a equipa a saber onde concentrar os esforços.

A tua quinta força é a tua firmeza perante as resistências. Não cedes à pressão social quando tens razão. Esta solidez psicológica, num mundo onde muitos gestores mudam de posição ao primeiro contra-argumento, é um trunfo real em ambientes de alto risco.

Compatibilidade

Com o Visionário, a complementaridade é natural e poderosa: trazes a execução e a clareza operacional, ele traz a direção estratégica e o sentido. Juntos, transformais uma visão em realidade tangível. O ponto de fricção potencial: o Visionário pode parecer muito etéreo nos prazos e nos meios, e tu podes parecer-lhe muito focado no curto prazo. Nomear esta tensão explicitamente, em vez de a deixar instalar-se, geralmente basta para encontrar um ritmo comum.

Com o Coach, a colaboração é enriquecedora no longo prazo. O Coach mostra como transformar a tua diretividade em oportunidades de desenvolvimento: em vez de corrigir, ensina os colaboradores a corrigirem-se sozinhos. Tu trazes-lhe o sentido de urgência e a orientação para resultados que o impedem de ser paciente demais com o baixo desempenho. Juntos, criais equipas ao mesmo tempo exigentes e envolvidas no seu próprio progresso.

Com o Afiliativo, o choque de registos é real, mas a complementaridade também. Onde tu vês um problema a resolver, o Afiliativo vê uma relação a preservar. Pode ajudar-te a reconhecer que certos conflitos que queres resolver rapidamente precisam de um tratamento relacional mais delicado. Tu podes trazer-lhe a franqueza e a estrutura que o ajudam a sair da evitação.

Com outro perfil Diretivo, o respeito mútuo é imediato, mas a cooperação exige uma delimitação clara dos perímetros. Dois diretivos no mesmo território geram competição implícita. Enquanto as zonas de responsabilidade estão definidas sem ambiguidade, podem empurrar-se mutuamente para um nível elevado de exigência.

Sombra

O teu principal ponto cego é a erosão silenciosa da iniciativa. Cada vez que tomas uma decisão no lugar de alguém, cada vez que corriges um trabalho sem explicar porquê, cada vez que cortas uma sugestão dizendo "fazemos assim", reduzes impercetivelmente o espaço mental dos teus colaboradores. Após seis meses, pararam de propor. Executam. Um colega que percebe o problema pode dizer "a tua equipa carece de iniciativa", e tu corres o risco de ver nisso um defeito de recrutamento quando na verdade é um efeito direto do teu estilo.

A microgestão é a forma mais visível desta armadilha. Verificas o trabalho antes de to entregarem, acrescentas pedidos de relatório diários, retomas uma tarefa porque queres vê-la feita à tua maneira. A mensagem enviada é clara, mesmo sem ser a tua intenção: "Não confio em ti." Com o tempo, os colaboradores adaptam-se racionalmente: fazem o mínimo à espera da tua validação, não assumem nenhum risco e param de pensar por conta própria. Crias exatamente o que queres evitar.

Segundo Goleman, este estilo pesa também sobre o clima. De acordo com os dados da consultora Hay/McBer em que se baseia, nunca publicados numa revista com revisão por pares, o estilo diretivo aplicado fora das crises deteriora sobretudo a responsabilização (-0,37) e a flexibilidade (-0,28). Concretamente: colaboradores sob direção constante e controlo rigoroso podem começar a esconder os erros com medo da reação, e a esperar instruções em vez de propor.

O teu último ponto cego é a dificuldade em captar os sinais fracos. A tua velocidade de decisão, que é uma força em crise, faz-te perder por vezes informações importantes que os teus colaboradores perceberam. Alguém que começa a formular uma nuance numa reunião e é interrompido pela tua conclusão rápida não vai reformular. Esta perda de informação pode levar a decisões que parecem boas no curto prazo mas que deixam escapar um problema estrutural.

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