O Democratico

Descrição aprofundada

O estilo democratico e, na terminologia de Daniel Goleman (2000), o estilo participativo. Segundo as pesquisas Hay/McBer nas quais Goleman se baseia no seu estudo publicado na Harvard Business Review, este estilo melhora fortemente o envolvimento e a flexibilidade das equipas ao dar-lhes voz. Inscreve-se na tradicao dos trabalhos de Kurt Lewin (1939) sobre os estilos de autoridade, que ja havia mostrado que os grupos envolvidos na tomada de decisao desenvolvem um apego mais forte ao resultado e uma criatividade maior na implementacao.

Na tua pratica quotidiana, crias intencionalmente espacos onde cada um pode expressar-se sem medo de represalias. Coloca os problemas em vez de dar as solucoes. Quando surge um desafio, reunes a tua equipa, apresentas o contexto de forma transparente e depois perguntas o que as pessoas pensam e como veem as coisas. E atraves destas perguntas que fazes emergir a sabedoria coletiva do grupo.

Mas este estilo tem um custo estrutural documentado. O proprio Goleman nota que o estilo democratico pode gerar confusao e tempo perdido quando aplicado sem discernimento. A consulta sistematica sobre todas as decisoes, incluindo as que nao precisam de um processo coletivo, produz reunioes interminaveis sem conclusao, uma sensacao de desorientacao para as equipas que esperam uma direcao, e uma diluicao da tua responsabilidade como lider. Lewin havia observado que o estilo democratico produzia os resultados mais criativos, mas tambem os maiores atrasos e a maior ansiedade quando nenhuma decisao final vinha.

Forças em detalhe

A tua primeira forca e a tua aptidao para o dialogo autentico. Nao tomas um desacordo como uma ameaca pessoal, ves-o como uma informacao util. Quando um colaborador diz "nao concordo com esta direcao", fazes perguntas para entender o seu ponto de vista, exploras as hipoteses subjacentes, extrais frequentemente uma nuance que nao havias visto. Esta qualidade de escuta cria uma cultura onde as pessoas ousam falar, onde as mas ideias sao expostas antes de se tornarem catastrofes, e onde as boas ideias emergem de lugares inesperados.

A tua segunda forca e a capacidade de criar um forte sentido de co-responsabilidade. Os teus colaboradores investem-se mais profundamente nos projetos que ajudaram a moldar. Tens o dom de criar esta alquimia onde cada um se sente investido de uma verdadeira missao em vez de designado a uma simples tarefa.

A tua terceira forca e a tua flexibilidade decisional. Nao estas rigidamente apegado a uma posicao inicial. Se alguem traz um argumento convincente, podes mudar de opiniao com elegancia, sem ressentimento. Esta abertura e rara nos lideres e inspira profundamente as equipas. Diz: aqui, a melhor ideia vence, nao o estatuto hierarquico.

A tua quarta forca e a tua eficacia nos momentos de transicao e incerteza. Quando uma organizacao precisa de reorientar a sua estrategia, gerir uma grande mudanca ou navegar uma crise, es o lider que pode recolher as ideias pertinentes de todos os lados e criar um sentido de agenda comum que transforma a incerteza em mobilizacao coletiva.

Compatibilidade

Com o Visionario, co-constroeis a visao de forma a que seja verdadeiramente coletiva. O Visionario cria a inspiracao e a direcao, tu uses isso para envolver a equipa. Juntos, criais uma visao comum e a energia para a executar. O risco: o Visionario pode querer avancar depressa enquanto tu ainda estais em consulta. Encontrai um equilibrio explicito entre clareza de direcao e participacao.

Com o Coach, a complementaridade e forte. Uses o dialogo para desenvolver os teus colaboradores. Consultas nao apenas porque e o processo correto, mas tambem porque e uma oportunidade para cada um crescer. As tuas equipas sao leais, envolvidas e em crescimento constante. O risco: a consulta pode tornar-se mentoramento constante, o que e cronofago.

Com o Afiliativo, partilhais a crenca na relacao e na inclusao. Criais equipas muito unidas. Cuidado porem para nao sacrificardes o desempenho pela coesao, e combinai a vossa gentileza com clareza sobre os resultados esperados.

Com o Diretivo, o contraste e marcado, mas o potencial de complementaridade e real. Tu trazes o envolvimento pela consulta, ele traz a decisao rapida quando a urgencia o exige. Se gerirdes conscientemente a reparticao dos papeis, podem ser consultivos quando a situacao permite e diretivos quando a urgencia o exige.

Personalidades famosas

Angela Merkel e frequentemente citada como o arquetipo do estilo democratico no espaco politico. O seu metodo de governacao consistia em reunir os atores envolvidos, ouvir longamente antes de decidir, construir coalizes amplas. Esta abordagem permitiu-lhe permanecer no poder durante dezasseis anos num ambiente politico extremamente complexo. O seu limite documentado: em crises que exigiam decisoes rapidas, o seu processo consultivo podia parecer demasiado lento.

Satya Nadella (CEO da Microsoft desde 2014) transformou a cultura da Microsoft para mais colaboracao e escuta ativa. Ao reformular a missao da empresa em torno do "cloud first, mobile first", associou milhares de colaboradores a redefinicao da identidade da empresa em vez de impor uma viragem de cima. A sua capacidade de combinar visao clara e processo consultivo ilustra a maturidade do estilo democratico.

Abraham Lincoln e frequentemente descrito pelos historiadores de lideranca como um dirigente que buscava ativamente os conselhos de pessoas que discordavam dele, o que a biografa Doris Kearns Goodwin chamou de "gabinete de rivais". Lincoln consultava amplamente, incluindo os seus adversarios politicos, antes de tomar decisoes historicas. O seu limite: nos momentos de crise militar aguda, tambem sabia mudar para um estilo mais diretivo.

Sombra

A tua sombra principal e a lentidao decisional. Quando consultas amplamente, crias um espaco para que cada um se expresse e integras as diferentes perspetivas, o processo pode tornar-se muito longo. Uma decisao que poderia ter sido tomada em uma hora alonga-se por uma semana de reunioes. Num ambiente onde a velocidade e critica, esta lentidao pode tornar-se uma desvantagem competitiva real.

A tua segunda sombra e a paralisia pelo consenso. Buscas tanto o acordo de todos que ficas bloqueado quando os pontos de vista divergem significativamente. Em vez de decidires, adias. Em vez de tomares uma posicao, relancas a consulta. As reunioes tornam-se interminaveis e no final nao ha decisao alguma, o que e uma forma de capitulacao.

A tua terceira sombra e a tendencia a diluir a responsabilidade pessoal. Quando uma decisao colaborativa corre mal, podes dizer: "foi o que a equipa escolheu, nao e culpa minha." Mas isso e uma ilusao. Continuas responsavel por teres facilitado um processo decisorio, por teres perdido os sinais de alerta, ou por teres permitido que a pressao social empurrasse o grupo para uma conclusao errada. O envolvimento coletivo nao te libera da tua responsabilidade como lider.

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