Gerir com as Quatro Tendências de Rubin

Já conduziste uma reunião em que cada pessoa parecia querer algo diferente? Um membro da tua equipa precisa de entender o "porque" de cada decisão, outro espera apenas uma lista clara de tarefas, um terceiro questiona cada diretriz e um quarto recusa-se a ser encaixado num calendário rígido.

Não e falta de boa vontade. E uma questão de tendência, ou seja, a forma como cada pessoa responde naturalmente as expectativas. O framework das Quatro Tendências de Gretchen Rubin, explicado em detalhe no nosso artigo de referencia, e uma das ferramentas mais práticas disponíveis para um gestor adaptar o seu estilo conforme a pessoa que tem a sua frente.

As quatro tendências: revisão rápida para gestores

Gretchen Rubin publicou The Four Tendencies em 2017 depois de observar que as pessoas não respondem da mesma forma as expectativas, tanto as dos outros (externas) quanto as delas mesmas (internas). Quatro perfis emergem:

• O Defensor (Upholder): responde as expectativas externas E internas. Confiável, rigoroso, autonomo.
• O Questionador (Questioner): responde as expectativas internas. Segue as expectativas externas somente se elas forem justificadas aos seus olhos.
• O Obrigado (Obliger): responde facilmente as expectativas externas, mas dificilmente as suas próprias sem suporte externo.
• O Rebelde (Rebel): resiste a todas as expectativas, sejam elas dos outros ou dele mesmo.

Segundo Rubin, a distribuição na população e aproximadamente: Obrigado 41 %, Questionador 24 %, Defensor 19 %, Rebelde 17 %. Ou seja, a tua equipa e provavelmente composta na sua maioria por Obrigados e Questionadores. A tua gestão precisa de ter isso em conta.

Faz o teste das Quatro Tendencias se ainda não conheces o teu próprio perfil, pois esse e o ponto de partida indispensável.

Gerir o Obrigado: cria responsabilidade externa

O Obrigado e o teu colaborador mais confiável nos projetos de equipa. Entrega, respeita os prazos, não decepciona os colegas. Mas tem um ponto fraco importante: adia os seus próprios objetivos indefinidamente quando se sente responsável apenas perante si mesmo.

O que funciona:

• Responsabilidade explícita. Atribui-lhe projetos com um interlocutor claro que espera os resultados. "Apresentas isto a equipa na sexta" e mais eficaz do que "avança nisso esta semana".
• Check-ins regulares. Reuniões curtas semanais oferecem a estrutura externa de que precisa para avancer nos seus projetos pessoais de desenvolvimento.
• Valorização das suas contribuições. O Obrigado da muito. Sem reconhecimento, acumula um ressentimento silencioso que pode explodir, o que Rubin chama de "rebelião do Obrigado". Diz-lhe explicitamente que o seu trabalho e importante.
• Ajuda para estabelecer limites. O Obrigado aceita tudo. Como gestor, ajuda-o a priorizar e a dizer não sem culpa.

O que evitar:

• Multiplicar pedidos sem indicar prioridades: dirá sim a tudo e esgota-se.
• Ignorar os seus sucessos ao concentrares-te apenas nos resultados.
• Isola-lo em projetos solo sem pontos de contacto regulares.

Gerir o Questionador: fornece o "porque"

O Questionador e frequentemente percebido como difícil, resistente ou até arrogante. Questiona as tuas decisões, pede justificativas, aprofunda cada ponto. Na realidade, e uma das mentes mais valiosas da tua equipa, desde que entendas como ele funciona.

O Questionador não respeita as regras porque elas existem. Respeita-as quando compreende e aceita a lógica delas. Isso exige um esforço cognitivo que os outros perfis não precisam de fazer, mas uma vez convencido, e mais empenhado do que qualquer um.

O que funciona:

• Explica o "porque" antes do "o que". "Adotamos este procedimento porque X, Y, Z" antes de "aqui esta o procedimento a seguir". Esta simples mudança de ordem pode transformar a recepção dele.
• Da-lhe acesso aos dados. Ele quer entender os números, os benchmarks, as decisões estratégicas. Quanto mais transparente fores, menos questionara os pontos cegos.
• Define prazos para a pesquisa. O Questionador pode cair na paralisia analítica. "Tens até quinta para analisar as opções, depois decidimos" oferece um enquadramento sem sufocar a necessidade dele de investigar.
• Valoriza o seu espírito crítico. Envolve-o nas revisões de processos e nas decisões estratégicas. O seu ceticismo natural deteta pontos cegos que os outros não enxergam.

O que evitar:

• "Faz porque eu disse." Esta e a frase que o fechara sistematicamente.
• Ignorar as perguntas dele ou trata-las como obstrucao.
• Coloca-lo na posição de ter de seguir regras arbitrárias sem nunca ter tido a oportunidade de as questionar.

Gerir o Defensor: oferece flexibilidade

O Defensor e o teu colaborador mais autonomo. Não precisa de ti para cumprir os seus compromissos. Respeita prazos, segue procedimentos, mantem as suas resoluções pessoais. A superfície, parece fácil de gerir, e muitas vezes e.

Mas o Defensor tem os seus próprios pontos cegos que precisas de gerir.

O que funciona:

• Se coerente. Contradições, regras que mudam sem explicação, discrepancias entre o que e dito e o que e feito perturbam-no profundamente. Ele precisa de um enquadramento estável e previsível.
• Reconhece o seu rigor sem o tornar uma norma. Pode ser intolerante com colegas menos disciplinados. Como gestor, ajuda-o a entender que o seu modo de funcionar não e universal.
• Oferece variedade nas suas missões. O Defensor pode entediar-se com a repetição depois de estabelecer os seus habitos. Desafia-o com novos objetivos ambiciosos.
• Encoraja a flexibilidade. Quando as condições mudam, pode continuar a seguir uma regra que se tornou obsoleta. Valida explicitamente os ajustes.

O que evitar:

• Impor restrições sem lógica clara.
• Elogia-lo menos do que os outros sob o pretexto de que "ele sempre entrega".
• Isola-lo sem feedback, assumindo que tudo vai bem porque nunca reclama.

Gerir o Rebelde: liberdade e identidade antes de tudo

O Rebelde e frequentemente o perfil mais delicado de gerir. Resiste a diretrizes, cronogramas rígidos e ao "tens de". Mas geri-lo com autoridade frontal piora sistematicamente a situação.

A chave e entender que o Rebelde não age por capricho. Age quando uma ação corresponde a quem ele e, não ao que se espera dele. A sua autonomia não e uma reivindicacao, e uma necessidade fundamental.

O que funciona:

• Apresenta os projetos como escolhas, não como ordens. "Tenho um projeto que corresponde exatamente ao teu perfil, teras interesse?" em vez de "ficas responsável por este projeto".
• Conecta as missões a identidade dele. "Como X, seria natural que liderasses isto" ativa o sentido de pertença a um papel.
• Da-lhe máxima autonomia sobre o "como". Define os resultados esperados e deixa toda a latitude sobre a execução.
• Evita monitoramento excessivo. Check-ins muito frequentes ativam a sua resistência. Confia, depois valida os resultados.
• Aposta no desafio. "Não tenho a certeza se e possível nesse prazo" pode, paradoxalmente, motiva-lo mais do que um incentivo direto.

O que evitar:

• "Tens de fazer." Esta e a receita para ele não fazer.
• Objetivos que não estejam ligados a algo que lhe importe.
• A microgestão: e o pior ambiente possível para um Rebelde.

Compor uma equipa complementar com as Quatro Tendências

As quatro tendências não estão igualmente distribuidas em todas as equipas, e isso e frequentemente uma fonte de tensão. Veja como aproveitar cada perfil na composição da tua equipa:

Uma equipa sem Questionador corre o risco de nunca rever as suas práticas. Uma equipa sem Rebelde carecera de inovação. Uma equipa sem Obrigado perdera a sua coesão de execução. Uma equipa sem Defensor carecera de estrutura e fiabilidade.

Conhecer as tendências da tua equipa também permite antecipar as fricções. Um Defensor e um Rebelde podem confrontar-se diretamente na questão do cumprimento de procedimentos. Um Questionador pode frustrar um Obrigado que espera apenas uma direção clara. O teu papel como gestor e ser o tradutor entre esses modos de funcionamento.

FAQ - Quatro Tendências e gestão

Preciso de conhecer a tendência de cada um dos meus colaboradores?

Não necessariamente. Observar como um colaborador reage a prazos, justificativas e diretrizes dará naturalmente pistas sobre a sua tendência. O teste das Quatro Tendencias pode acelerar essa compreensão, especialmente se a tua equipa estiver aberta a explora-lo em conjunto.

Como motivar um Obrigado que parece estar a perder o ritmo?

Um Obrigado com queda de ritmo geralmente acumulou muitas expectativas sem responsabilidade pelas suas próprias necessidades. Identifica o que ele quer realizar para si mesmo e cria um enquadramento externo para esse projeto: um mentor, uma apresentação, um prazo formal. A responsabilidade externa e o principal alavancador para este perfil.

O que fazer se um Questionador esta a desacelerar todo o processo?

Distingue as perguntas que revelam pontos cegos úteis daquelas que bloqueiam a decisão. Oferece-lhe um espaço estruturado para questionar, como uma sessão de revisão antes da decisão final, e depois fecha essa janela. "Até sexta para as tuas perguntas, decisão na segunda" funciona bem.

A tendência pode mudar?

Segundo Rubin, a tendência e estável ao longo do tempo. Porém, as estratégias de adaptação evoluem. Um Questionador pode aprender a limitar a sua fase de pesquisa, um Obrigado pode criar as suas próprias estruturas de responsabilidade, um Rebelde pode reformular os seus objetivos em termos de identidade.

Como gerir um Rebelde num ambiente muito estruturado?

O Rebelde num contexto muito controlado e frequentemente infeliz, e isso fica evidente. A solução e oferecer-lhe ilhas de autonomia dentro do enquadramento existente. "Decides como organizas a tua semana, desde que as entregas estejam lá" e muito mais eficaz do que controlos minuciosos.

E se eu próprio sou um Rebelde?

Gerir sendo Rebelde e um desafio particular. Podes transferir a tua própria necessidade de autonomia para a equipa sem fornecer a estrutura de que os Defensores e os Obrigados precisam. A solução: cria sistemas e processos, não para ti, mas para eles, e confia a alguém de confiança o acompanhamento da execução.

A gestão adaptativa não e uma fraqueza. E a marca de um líder que entende que a performance coletiva emerge da diversidade dos modos de funcionamento, não da sua uniformização. Aprende as tendências da tua equipa e deixa cada um trabalhar na sua versão mais eficaz.

Para saber mais, descobre também qual estilo de lideranca corresponde a tua tendencia e como o DISC pode complementar esta abordagem em equipa.

Este teste e de caráter lúdico e informativo. Não constitui um diagnóstico psicológico.